一、市場(chǎng)環(huán)境與背景
中國(guó)消費(fèi)品市場(chǎng)正經(jīng)歷著結(jié)構(gòu)變化，進(jìn)入存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代。目前，宏觀經(jīng)濟(jì)增速放緩至5%，社零總額增速降至3.5%。在此背景下，消費(fèi)品企業(yè)普遍面臨三重挑戰(zhàn)。
增長(zhǎng)利潤(rùn)承壓：面對(duì)需求疲軟與成本上升的雙重?cái)D壓，中國(guó)消費(fèi)品企業(yè)普遍陷入營(yíng)收滯漲與利潤(rùn)率下滑的困境。美妝、食品飲料等行業(yè)增速分別降至2%和3%，平均毛利率亦呈普遍下行趨勢(shì)。
本土競(jìng)爭(zhēng)加?。?/strong>憑借對(duì)文化趨勢(shì)的敏銳把握和快速?zèng)Q策響應(yīng)能力，國(guó)產(chǎn)品牌正持續(xù)擴(kuò)大市場(chǎng)份額。在美妝領(lǐng)域，本土企業(yè)占比突破55%，跨國(guó)品牌份額持續(xù)收縮；在食品飲料行業(yè)，多個(gè)品類已形成本土品牌主導(dǎo)的競(jìng)爭(zhēng)格局。
人群/渠道變革：消費(fèi)人群迭代，Z世代成為消費(fèi)主力，帶來(lái)消費(fèi)訴求變化；同時(shí)渠道呈現(xiàn)多元化、細(xì)分化發(fā)展。內(nèi)容電商持續(xù)領(lǐng)漲，會(huì)員店、零食店等新業(yè)態(tài)加速滲透，即時(shí)零售在“618期間”實(shí)現(xiàn)爆發(fā)式增長(zhǎng)。
二、羅蘭貝格營(yíng)銷組織變革“3D”框架
面對(duì)外部環(huán)境的變化與挑戰(zhàn)，消費(fèi)品企業(yè)亟需系統(tǒng)性地重構(gòu)營(yíng)銷組織提升韌性。
羅蘭貝格營(yíng)銷組織變革“3D”框架（Diagnose-Design-Deploy）為企業(yè)提供全鏈路解決方案。
內(nèi)部診斷（Diagnose）
結(jié)合宏觀趨勢(shì)與行業(yè)變化，從人效/人力成本、戰(zhàn)略協(xié)同、組織能力三大維度評(píng)估組織健康度，精準(zhǔn)識(shí)別企業(yè)的組織優(yōu)化空間及能力缺口，避免盲目變革。
設(shè)計(jì)優(yōu)化（Design）
聚焦?fàn)I銷部門，圍繞成本優(yōu)化、面向未來(lái)的能力建設(shè)、敏捷決策與協(xié)同機(jī)制構(gòu)建、商業(yè)模式重構(gòu)等四大優(yōu)化方向，系統(tǒng)性地規(guī)劃組織優(yōu)化路徑。
落地實(shí)施（Deploy）
以高效落地、平穩(wěn)轉(zhuǎn)型為目標(biāo)，提供落地實(shí)施支持，包括規(guī)劃分階段、分職能的實(shí)施路徑，預(yù)判業(yè)績(jī)波動(dòng)及組織風(fēng)險(xiǎn)并主動(dòng)干預(yù)，并提供變革管理支持，確保認(rèn)知、機(jī)制與能力的匹配。
內(nèi)部診斷 （Diagnose）
首先，需對(duì)企業(yè)不同品類/品牌、渠道、職能進(jìn)行組織健康度評(píng)估，精準(zhǔn)識(shí)別能力缺口與優(yōu)化空間，為后續(xù)組織設(shè)計(jì)奠定基礎(chǔ)。
1. 人效與成本方面：
對(duì)比行業(yè)人效，企業(yè)是否具備足夠競(jìng)爭(zhēng)力？結(jié)合業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)變化，企業(yè)在規(guī)模、管理幅度上是否具備優(yōu)化空間？對(duì)比薪酬水平，企業(yè)是否具有釋放人力成本空間的可能性？
2. 戰(zhàn)略協(xié)同方面：
需重點(diǎn)評(píng)估組織/機(jī)制與戰(zhàn)略的匹配度。例如，現(xiàn)行組織架構(gòu)能否有效推動(dòng)戰(zhàn)略落地？公司在權(quán)責(zé)分配、績(jī)效設(shè)置等方面是否合理清晰、與戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配？跨部門協(xié)作的順暢度、公司決策的敏捷度是否能支撐戰(zhàn)略實(shí)施？
3. 組織能力匹配方面：
面對(duì)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)，組織能力匹配同樣不容小覷。例如，企業(yè)需思考現(xiàn)有組織能力能否幫助企業(yè)捕捉市場(chǎng)機(jī)遇？企業(yè)運(yùn)作是否以消費(fèi)者為中心？當(dāng)前的商業(yè)模式是否與自身資源能力及戰(zhàn)略定位相契合？
設(shè)計(jì)優(yōu)化（Design）
其次，是針對(duì)內(nèi)部診斷識(shí)別的機(jī)會(huì)點(diǎn)及優(yōu)化空間提出組織優(yōu)化方向。羅蘭貝格基于豐富的行業(yè)案例及最佳實(shí)踐，總結(jié)出針對(duì)營(yíng)銷組織的四大優(yōu)化方向。
1. 成本優(yōu)化：
面對(duì)增長(zhǎng)放緩、利潤(rùn)承壓，人力成本優(yōu)化是企業(yè)經(jīng)營(yíng)改善最直接、最快速的手段之一，其本質(zhì)是人效提升，一般可通過(guò)以下三類手段實(shí)現(xiàn)：
a. 在不影響整體業(yè)績(jī)基礎(chǔ)上，企業(yè)可通過(guò)組織瘦身、人員縮減等實(shí)現(xiàn)人效提升。
例如，某頭部美妝集團(tuán)重組品牌管理職能，合并品牌經(jīng)理崗位，壓縮管理層級(jí)，還有美妝公司通過(guò)將品牌管理模式轉(zhuǎn)型成渠道管理模式，顯著精簡(jiǎn)重疊職能；某快消巨頭通過(guò)將電商團(tuán)隊(duì)從市場(chǎng)部劃歸銷售部，實(shí)現(xiàn)渠道資源高效整合；某洋酒品牌通過(guò)重組合并業(yè)務(wù)單元，打造更簡(jiǎn)化、更敏捷的運(yùn)營(yíng)模式。
b. 動(dòng)態(tài)評(píng)估人力成本合理性，依據(jù)行業(yè)發(fā)展節(jié)奏、競(jìng)品水平與企業(yè)利潤(rùn)空間調(diào)整薪資總包，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)。
某美妝公司通過(guò)調(diào)整獎(jiǎng)金占比，在業(yè)績(jī)波動(dòng)的大背景下不僅有效控制總?cè)肆Τ杀荆€釋放了增長(zhǎng)潛力空間。
c. 靈活運(yùn)用外部資源，將后臺(tái)運(yùn)營(yíng)、數(shù)據(jù)分析等環(huán)節(jié)外包，將固定成本轉(zhuǎn)化為可變成本。
某快消企業(yè)將電商后臺(tái)的用戶分析、頁(yè)面設(shè)計(jì)、客服等業(yè)務(wù)交由專業(yè)服務(wù)商運(yùn)營(yíng)，降低運(yùn)營(yíng)成本。
2. 面向未來(lái)的能力建設(shè)：
面對(duì)市場(chǎng)和行業(yè)變化，企業(yè)必須與時(shí)俱進(jìn)，構(gòu)建致勝新市場(chǎng)、新賽道的能力，支撐企業(yè)在未來(lái)成本優(yōu)化與增量開拓的雙重挑戰(zhàn)中持續(xù)領(lǐng)先。
建立以消費(fèi)者為中心的運(yùn)營(yíng)能力
將消費(fèi)者置于決策核心，圍繞全生命周期，深度洞悉需求、優(yōu)化體驗(yàn)。例如，某美妝集團(tuán)整合消費(fèi)者運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，包括用戶數(shù)據(jù)、需求挖掘、全域體驗(yàn)提升等職能，有效提升人群運(yùn)營(yíng)效率及品牌忠誠(chéng)度。
強(qiáng)化顆?；鲩L(zhǎng)能力
隨著市場(chǎng)增長(zhǎng)放緩，企業(yè)需通過(guò)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)挖掘增量機(jī)會(huì)。例如，某美妝集團(tuán)成立中央增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)，增設(shè)收益增長(zhǎng)管理團(tuán)隊(duì)以優(yōu)化價(jià)格、規(guī)格、渠道布局等，并整合全域消費(fèi)數(shù)據(jù)識(shí)別高潛賽道、潛力人群，確保策略的精準(zhǔn)性和有效性。
提升渠道精準(zhǔn)執(zhí)行能力
對(duì)于線下渠道，通路管理優(yōu)化及數(shù)字化能力是實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)執(zhí)行的關(guān)鍵。某國(guó)際飲料企業(yè)通過(guò)建立客戶和商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力團(tuán)隊(duì)，賦能灌瓶商實(shí)現(xiàn)終端執(zhí)行；某國(guó)內(nèi)飲料企業(yè)在一把手的推動(dòng)下完成數(shù)字化建設(shè)，構(gòu)建“一物一碼”等工具，提升傳統(tǒng)渠道費(fèi)用投放精準(zhǔn)度。對(duì)于線上渠道，隨著流量成本的提升，企業(yè)必須提升專業(yè)化運(yùn)營(yíng)能力創(chuàng)造更大業(yè)績(jī)。某香化公司通過(guò)自建電商中臺(tái)（用戶增長(zhǎng)、內(nèi)容運(yùn)營(yíng)、商品管理等），強(qiáng)化D2C運(yùn)營(yíng)能力，驅(qū)動(dòng)生意增長(zhǎng)。
構(gòu)建AI智能化能力
AI已逐步成為企業(yè)增長(zhǎng)的核心引擎之一，通過(guò)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策、優(yōu)化運(yùn)營(yíng)效率和提升消費(fèi)者體驗(yàn)，助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)突破。例如，某零售企業(yè)應(yīng)用AI整合銷售與市場(chǎng)數(shù)據(jù)，提升庫(kù)存周轉(zhuǎn)；某美妝品牌利用AI實(shí)現(xiàn)會(huì)員個(gè)性化推送，增強(qiáng)用戶粘性。
3. 敏捷決策與協(xié)同機(jī)制：
根據(jù)中國(guó)市場(chǎng)戰(zhàn)略地位，如競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度、增長(zhǎng)潛力、團(tuán)隊(duì)成熟度，重構(gòu)決策鏈路與協(xié)同機(jī)制。
在決策鏈路方面，對(duì)優(yōu)先級(jí)更高的市場(chǎng)賦予獨(dú)立決策權(quán)，使其直聯(lián)全球總部。例如，某領(lǐng)先美妝集團(tuán)為重點(diǎn)發(fā)力中國(guó)市場(chǎng)，將中國(guó)從亞太架構(gòu)中獨(dú)立，建立直達(dá)總部的匯報(bào)通道；反之，若重要性降低，則置于亞太架構(gòu)下，平衡效率與風(fēng)險(xiǎn)。
在協(xié)同機(jī)制方面，針對(duì)渠道結(jié)構(gòu)復(fù)雜的企業(yè)，需構(gòu)建“中國(guó)生態(tài)系統(tǒng)”（China Ecosystem）理念。以美妝為例，涵蓋本土有稅、免稅、代購(gòu)等多元渠道，明確各渠道定位、建立協(xié)同管理機(jī)制，并結(jié)合消費(fèi)者消費(fèi)旅程合理分配資源。不同企業(yè)的落地方式各異但目標(biāo)一致，有的建立“中國(guó)消費(fèi)者一體化運(yùn)營(yíng)”（One Chinese Consumer）專項(xiàng)小組，也有企業(yè)將中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)與旅游零售業(yè)務(wù)重組合并。
4. 商業(yè)模式重構(gòu)：
企業(yè)需結(jié)合所在市場(chǎng)重要性變化、自身能力資源水平，匹配適合的商業(yè)模式。當(dāng)面臨能力不足、資源受限時(shí)，許多企業(yè)通過(guò)開放代理、股權(quán)合作等方式，借力外部合作伙伴在渠道資源、市場(chǎng)洞察等方面的資源能力，補(bǔ)足資源短板，實(shí)現(xiàn)突破式發(fā)展。某香化集團(tuán)通過(guò)代理合作降低市場(chǎng)進(jìn)入成本、快速滲透市場(chǎng)，建立市場(chǎng)地位；某西式快餐公司則借助本土伙伴的資源優(yōu)勢(shì)，通過(guò)敏捷決策助力企業(yè)增長(zhǎng)。
落地實(shí)施（Deploy）
最后，企業(yè)需通過(guò)系統(tǒng)化的實(shí)施規(guī)劃、風(fēng)險(xiǎn)管理與變革管理等確保快速穩(wěn)健落地：
1. 實(shí)施規(guī)劃：
一般由企業(yè)高管與HR負(fù)責(zé)人共同管理和推動(dòng)實(shí)施。不同階段的工作重點(diǎn)不同，準(zhǔn)備期側(cè)重架構(gòu)設(shè)計(jì)、制定優(yōu)化方案、明確招新計(jì)劃等，執(zhí)行期在推進(jìn)架構(gòu)切換、離職協(xié)商及人才引進(jìn)的同時(shí)，啟動(dòng)變革管理，PMO管理期覆蓋全周期，側(cè)重風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警與動(dòng)態(tài)監(jiān)控，確保平穩(wěn)過(guò)渡。
2. 風(fēng)險(xiǎn)管理：
識(shí)別潛在風(fēng)險(xiǎn)并主動(dòng)干預(yù)是組織變革的關(guān)鍵。例如，通過(guò)提前溝通及工作交接準(zhǔn)備減少業(yè)績(jī)波動(dòng)，結(jié)合法律和企業(yè)承受力設(shè)定合理的離職賠償金額，開通心理熱線落實(shí)員工關(guān)懷，關(guān)鍵崗位簽訂競(jìng)業(yè)協(xié)議保護(hù)企業(yè)信息，主動(dòng)監(jiān)控輿情維護(hù)企業(yè)形象，注重新人的文化融入，對(duì)齊部門績(jī)效減少資源內(nèi)耗等。
3. 變革管理：
組織轉(zhuǎn)型的成功依賴三大支柱。團(tuán)隊(duì)共識(shí)：通過(guò)充分的溝通拉齊員工對(duì)組織轉(zhuǎn)型方向的認(rèn)同，化解抵觸情緒；配套支撐：同步優(yōu)化資源、流程、工具，確保新架構(gòu)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)；能力技能：面向未來(lái)需求設(shè)計(jì)培訓(xùn)體系、彌補(bǔ)技能缺口等。
三、結(jié)語(yǔ)
在當(dāng)下行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇、市場(chǎng)增速趨緩的背景下，營(yíng)銷組織變革已成為消費(fèi)品企業(yè)管理層重點(diǎn)關(guān)注的議題之一。羅蘭貝格營(yíng)銷組織變革“3D”框架以精準(zhǔn)診斷、前瞻優(yōu)化、快速落地為亮點(diǎn)，將助力越來(lái)越多的消費(fèi)品企業(yè)構(gòu)建面向未來(lái)的組織能力躍遷，實(shí)現(xiàn)韌性增長(zhǎng)。
