在全球經(jīng)濟(jì)低迷的背景下，汽車整體產(chǎn)業(yè)發(fā)展也愈演愈“卷”，汽車產(chǎn)業(yè)“新四化”帶來產(chǎn)業(yè)鏈整體轉(zhuǎn)型的悄然加速，零部件企業(yè)機遇與挑戰(zhàn)并存。
基于過往項目經(jīng)驗積累，針對現(xiàn)階段汽車零部件行業(yè)普遍存在的盈利性問題，羅蘭貝格期望通過此報告向行業(yè)玩家提供駕馭現(xiàn)有挑戰(zhàn)、識別潛在機會的解決思路，為企業(yè)實現(xiàn)盈利能力提升保駕護(hù)航。
1.汽車產(chǎn)業(yè)新四化，對零部件企業(yè)提出新要求
隨著宏觀環(huán)境經(jīng)濟(jì)進(jìn)入慢增長周期，汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展新課題亟待攻克。汽車產(chǎn)業(yè)中“新四化”趨勢愈加明確，產(chǎn)業(yè)價值鏈分布發(fā)生變化，過往中小梯隊零部件企業(yè)迎來更多彎道超車的機會。另一方面，整車企業(yè)價格內(nèi)卷擠壓供應(yīng)鏈，而上游原材料波動同時導(dǎo)致零部件企業(yè)成本高企，受上下游雙向壓力影響，傳統(tǒng)零部件供應(yīng)商規(guī)模效應(yīng)不斷減弱，盈利能力受到挑戰(zhàn)。
2.盈利能力挑戰(zhàn)凸顯，系統(tǒng)性根因亟需解決
在整體增速放緩的大背景下，眾多零部件企業(yè)普遍面臨盈利水平下降的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，但不同類型的企業(yè)受到的挑戰(zhàn)及根因卻不盡相同。
// 同是盈利挑戰(zhàn)，不同層級企業(yè)表征不一
Tier 1中大型企業(yè)更具規(guī)模效應(yīng)。然而，新技術(shù)方向轉(zhuǎn)型中，頭部企業(yè)需長期持續(xù)投入巨額的研發(fā)費用；而短期來看，新產(chǎn)品業(yè)務(wù)在短期內(nèi)均無法達(dá)到盈虧平衡線，企業(yè)整體盈利性隨大環(huán)境下滑，現(xiàn)金流將持續(xù)承壓。兩者之間最佳平衡點，將是不少Tier 1企業(yè)的核心挑戰(zhàn)。
Tier 2/3等中小型企業(yè)則面臨著另一番生存難題。收入端價格戰(zhàn)與成本攀升的雙重擠壓下，Tier 2和Tier 3等零部件企業(yè)承受著巨大的成本壓力，盈利能力嚴(yán)重受損。如何采用新方法修復(fù)盈利能力將成為企業(yè)關(guān)注核心。
// 同是運營困境，不同性質(zhì)企業(yè)根因不同
外資/合資企業(yè)：疫情后多元區(qū)域化、本地化的全新供應(yīng)鏈體系要求使各區(qū)域“獨立”運營顯得愈發(fā)重要，但與此同時與總部在危機下強化全球化管控模式要求的趨勢產(chǎn)生了一定對立，如何保證平衡，保持信任是核心課題。
中國本土企業(yè)：過往高增長背景掩蓋的運營管理水平粗放的問題與新客戶、新產(chǎn)品帶來的增長機遇均要求中國本土企業(yè)能建立與轉(zhuǎn)型相匹配的全新管理與運營體系。
// 挖掘背后根因，實現(xiàn)精準(zhǔn)擊破
針對不同類型汽車零部件企業(yè)所面臨的多樣化盈利性挑戰(zhàn)，需深刻剖析源頭，識別背后根因，從而為后續(xù)有的放矢地實施解決方案奠定基礎(chǔ)。羅蘭貝格基于過往大量的實戰(zhàn)項目經(jīng)驗，提煉出戰(zhàn)略、運營和體系三方面根因。
要解決上述根因，構(gòu)建新方法論，找準(zhǔn)突破口，逐步實現(xiàn)企業(yè)全價值鏈精細(xì)化、專業(yè)化運營，將成為零部件企業(yè)未來幾年的必修課，也是盈利能力提升的必由之路。
3.汽車零部件企業(yè)盈利能力提升領(lǐng)先實踐與案例分享
面對變局之下的結(jié)構(gòu)性挑戰(zhàn)，部分零部件企業(yè)已開始積極調(diào)整，重新思考內(nèi)部經(jīng)營效能與運營優(yōu)化方向，采取各項舉措，以期實現(xiàn)盈利能力提升。
A 項目利潤追蹤與客戶戰(zhàn)略重塑
不少零部件企業(yè)對項目全生命周期關(guān)注與追蹤不足，不少客戶項目利潤逐步下降甚至虧損。因此，零部件企業(yè)應(yīng)采取“S-I-S”（“Scan-Identify-Strategy”，“全掃描、準(zhǔn)識別、明戰(zhàn)略”）方法，全面追蹤項目成本，重塑客戶戰(zhàn)略，確保收入端的穩(wěn)定可控，實現(xiàn)可持續(xù)增長。
B 產(chǎn)能平衡與生產(chǎn)協(xié)同效率提升
隨著下游客戶類型及市場份額發(fā)生巨大變化，零部件企業(yè)產(chǎn)能布局有所失衡，利用率不足。而通過針對各生產(chǎn)工廠進(jìn)行生產(chǎn)布局優(yōu)化，產(chǎn)線升級調(diào)整等一系列解決方案，企業(yè)可再達(dá)成產(chǎn)能平衡，提高盈利能力。
C 采購成本節(jié)降與管理體系建設(shè)
零部件企業(yè)在上游成本壓力不斷增長，采購逐步掣肘企業(yè)盈利水平的背景下，需結(jié)合新的產(chǎn)品需求和業(yè)務(wù)發(fā)展方向，強化以業(yè)務(wù)發(fā)展為導(dǎo)向，圍繞“質(zhì)”、“量”、“價”方面，拓展思路，開展成本節(jié)降，快速落地實現(xiàn)。
D 運營資金優(yōu)化與精細(xì)庫存管理
針對企業(yè)日常性運營開支的精細(xì)化管理程度不足、決策效率不佳、開支產(chǎn)出價值待提升的問題，通過結(jié)合專業(yè)的需求評估、戰(zhàn)略合作、比價擇優(yōu)及優(yōu)化預(yù)算費用控制框架可強化管控力度，在保證業(yè)務(wù)效率的前提下優(yōu)化預(yù)算水平。
E 運營費用節(jié)降與預(yù)算管控改革
針對企業(yè)日常性運營開支的精細(xì)化管理程度不足、決策效率不佳、開支產(chǎn)出價值待提升的問題，通過結(jié)合專業(yè)的需求評估、戰(zhàn)略合作、比價擇優(yōu)及優(yōu)化預(yù)算費用控制框架可強化管控力度，在保證業(yè)務(wù)效率的前提下優(yōu)化預(yù)算水平。
F 組織效率提升與激勵機制調(diào)優(yōu)
受早年市場快速發(fā)展推動，許多零部件企業(yè)橫縱衍生繁復(fù)的組織架構(gòu)，績效管理力不從心。為改善這一問題，企業(yè)應(yīng)沿業(yè)務(wù)流程梳理組織職能，并制定KPI，優(yōu)化激勵機制。
案例分析
案例1：產(chǎn)能平衡與生產(chǎn)協(xié)同效率提升
提升對策：零部件企業(yè)需重新對旗下各生產(chǎn)工廠進(jìn)行產(chǎn)能評估、規(guī)劃、調(diào)整和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化，以確保可持續(xù)發(fā)展。通過優(yōu)化產(chǎn)能布局、考量項目轉(zhuǎn)移等方式，打破原有不同工廠間由于各種歷史原因形成的壁壘和限制，從企業(yè)整體利潤、運營協(xié)同與效率的視角出發(fā)，識別最具潛力的項目，并快速進(jìn)行落地實施。
典型案例：
某外資汽車零部件企業(yè)在華擁有四家主要生產(chǎn)工廠，分別位于A、B、C和D四地。其中C地工廠經(jīng)營表現(xiàn)欠佳，息稅前利潤已連續(xù)兩年為負(fù)。根據(jù)測算，關(guān)停C地工廠并轉(zhuǎn)移所有項目后，集團(tuán)整體將增加近五千萬的現(xiàn)金流，且A、B、D三個工廠的規(guī)模效應(yīng)和運營效率均將有所提升，因而做出了關(guān)停C地工廠的決定。
借此窗口期，企業(yè)也對其在華的整體業(yè)務(wù)進(jìn)行了生產(chǎn)布局的調(diào)整優(yōu)化，如明確各工廠清晰定位、對C工廠部分骨干人才提供集團(tuán)其他崗位并將其中部分技術(shù)精英組建“特別專家團(tuán)隊”
通過本次生產(chǎn)布局優(yōu)化的整體解決方案，該零部件企業(yè)成功完成在華閑置資源激活，達(dá)成產(chǎn)能再平衡，企業(yè)發(fā)展朝著高盈利闊步邁進(jìn)。
案例2：采購成本節(jié)降與管理體系建設(shè)
提升對策：采購方面企業(yè)通過對實際需求的深入分析，如新產(chǎn)品需求及業(yè)務(wù)發(fā)展方向，在“質(zhì)”、“量”、“價”同步開展的成本節(jié)降思路。
“質(zhì)”：應(yīng)重新評估采購物料品質(zhì)需求，從源頭著手成本把控，同時平衡客戶批準(zhǔn)工作要求
“量”：業(yè)務(wù)導(dǎo)向為主，采購部門需通過數(shù)據(jù)洞察為業(yè)務(wù)部門成本控制提供方向，并加強部門間聯(lián)動，增強節(jié)降目標(biāo)使命感
“價”：除卻傳統(tǒng)商務(wù)談判降價之外，應(yīng)靈活運用多種方法，如供應(yīng)商分級分類、規(guī)劃構(gòu)建自身業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴生態(tài)體系、穩(wěn)定價格策略等
典型案例：
過往某全球底盤件供應(yīng)商在化工廠采購連年上漲，2023年伊始，公司決定推動采購體系全面改革。重塑過程首先通盤梳理并優(yōu)先排序物料清單，然后成立跨部門采購小組針對不同優(yōu)先級需求明確策略，并制定部門、團(tuán)隊個人三級采購優(yōu)化目標(biāo)及對應(yīng)激勵機制。
對于生產(chǎn)及非生產(chǎn)物料降本需求，各部門集思廣益分別提出了有針對性的措施，并取得了數(shù)千萬元節(jié)降成果。此次采購體系重塑亦為后續(xù)降本增效打下堅實基礎(chǔ)。
4.汽車零部件企業(yè)盈利能力提升致勝要素
企業(yè)盈利能力提升的成功需要企業(yè)明確戰(zhàn)略并統(tǒng)一認(rèn)知，聚焦組織能力提升，以效果導(dǎo)向進(jìn)行卓越運營，切實創(chuàng)造業(yè)績。同時，企業(yè)也需要強化管控，能抓大放小并優(yōu)化授權(quán)，在企業(yè)長期發(fā)展和短期利益中實現(xiàn)動態(tài)平衡。
5.結(jié)語
隨著汽車產(chǎn)業(yè)“新四化”不斷演進(jìn)，產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈亦在重塑。零部件企業(yè)需找準(zhǔn)自身定位，以更開放的態(tài)度，構(gòu)建屬于自己的生態(tài)圈。
變革之中，“危”與“機”相伴相生。零部件企業(yè)若想收獲未來的高增長機遇，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必須有效提升自身的盈利能力，讓穩(wěn)定的盈利預(yù)期成為企業(yè)乘風(fēng)破浪的壓艙石。在此過程中，對他山之石的借鑒、對自身復(fù)雜情況的梳理、對舉措方案的規(guī)劃及動態(tài)優(yōu)化、對全過程專業(yè)有效的管控等將為其盈利能力提升保駕護(hù)航。
作為汽車行業(yè)咨詢領(lǐng)域的領(lǐng)軍者，羅蘭貝格致力于為汽車行業(yè)創(chuàng)造價值，助力產(chǎn)業(yè)玩家可持續(xù)發(fā)展，基于全球與中國數(shù)十個項目的成功實施案例及上百億美金盈利提升的經(jīng)驗總結(jié)，形成企業(yè)運營全方位的盈利能力提升方法論，輔以成熟有效的工具包和實施方案參考，期待為零部件企業(yè)創(chuàng)造可衡量的“真價值”，以豐富實戰(zhàn)經(jīng)驗成為企業(yè)的“真伙伴”，并通過前瞻深刻的行業(yè)洞察助力企業(yè)邁向可持續(xù)發(fā)展的“真未來”。
